La falta de confianza dentro de los equipos y el feedback

Era una soleada mañana de mayo en San Sebastián de los Reyes (Madrid) ,  trabajaba en la sede de  una organización multinacional con filiales en varios países europeos ; el Director Regional me comentaba los problemas que el comité de dirección regional experimentaba, era su equipo.

 Este comité estaba formado por los directores  de los diferentes centros y se reunía una vez al mes; sin embargo no habían conseguido un buen nivel de trabajo en equipo y la opinión general era que se debía a la gran desconfianza existente entre los diferentes miembros del grupo.


«Nadie parece realmente disfrutar de nuestras reuniones -me dijo- la gente es muy cauta a la hora de expresarse y eso hace que nuestras discusiones resulten artificiales y cargadas de formalismo. Cada vez nos estamos haciendo más complejos, cualquier decisión que tomemos es casi seguro que tendremos que revisarla en la siguiente reunión. Sinceramente no creo que estemos haciendo las cosas bien».
Tras escucharle durante varias horas, le sugerí que para completar su información me permitiese entrevistar a alguna persona de su equipo. Tras un par de semanas comparti con el  los principales datos de estas entrevistas y que a continuación se resumen:

• Durante las reuniones Regionales era raro que los miembros disintieran entre ellos, aparentemente había una gran cordialidad en el grupo, sin grandes peleas o tensiones.

• Además los miembros se conocían desde hacía varios años y habían confraternizado muchas veces en diferentes actos. No eran amigos realmente, pero se llevaban bien.

• No obstante, cada vez que un miembro del comité tenía un problema con otro miembro en lugar de discutirlo con él, lo que hacía era pedir una cita individual con Director Regional para exponerle sus quejas y pedirle su mediación.

• De igual manera el Director Regional  tendía a interrumpir las pocas discusiones que se generaban durante las reuniones, diciendo «eso lo trataremos en privado cuando acabe la reunión».

• Algunos miembros del grupo se sentían más cómodos si durante las reuniones se mantenían en silencio y dedicaban todo su esfuerzo a seguir las conversaciones de los demás. El Director Regional era un hombre tolerante y entendía que algunas personas tienden a ser más reservadas en público, por lo que al término de las reuniones solía invitar a estos miembros a visitarle o llamarle  para que le comentaran sus opiniones sobre los temas tratados en la reunión.

 

• No es sorprendente que este grupo normalmente aprobara siempre las propuestas del Director Regional ; su voz era la voz del grupo.

 El verdadero problema estaba en que, una vez de vuelta a sus respectivos centros, los Directores  no siempre implantaban los acuerdos tomados durante sus reuniones. No se desafiaban abiertamente las decisiones, pero sí que oponían una sutil y eficaz resistencia a su ejecución a través de variados sistemas.

 Unas veces pedían aclaración adicional sobre los términos del acuerdo,  otras veces se pedía una moratoria en la aplicación del acuerdo porque era incompatible con otro proyecto que estaba aun en vías de ejecución.

 En definitiva, desplegaban toda la creatividad de la que un directivo de empresa multinacional es capaz cuando se trata de boicotear decisiones de la central pero cuidando que nadie pueda señalarle con el dedo por ello.

A la vista de todo ello le sugerí  al Director Regional que la falta de confianza no era el verdadero problema con el que se enfrentaba el grupo, sino que su problema era la falta de honestidad y coraje para hablar claramente. Eso llevaba a los participantes en las reuniones a no disentir abiertamente de las decisiones que no compartían, pero dando la impresión al resto del grupo de que las aceptaban para luego boicotearlas secretamente. De la misma forma fingían que había una relación personal cordial entre ellos aunque luego llevaban sus trapos sucios al despacho de su Regional  para quejarse, hurtando así a la otra parte la ocasión de explicar su punto de vista y tratar de llegar a una solución compartida a los problemas.

Creaban la apariencia de ser unos buenos jugadores de equipo, preocupados por mantener la armonía entre ellos, pero en realidad vaciaban al equipo de poder y contenido al establecer una vía paralela de solución de conflictos y toma de decisiones con el Director Regional.

La verdad es la moneda que se usa en los equipos para intercambiar información, pero si las personas sentadas alrededor de una mesa piensan que algunos de los presentes ponen de vez en cuando monedas falsas en circulación, entonces todo el sistema se corrompe: nadie cree en nadie, cada información nueva es recibida con cautela y comprobada para ver si es veraz o no.

Esto hace también que las discusiones no fluyan fácilmente y que no haya un estímulo para compartir puntos de vista y dar opiniones. Poco a poco los miembros del equipo pierden la fe en éste como mecanismo eficaz para solucionar problemas y alcanzar resultados, lo que les lleva a crear vías paralelas alternativas. Y al final las reuniones de equipo se convierten en un puro teatro.


La falta de sinceridad es un poderoso ácido que corroe los cimientos del trabajo en equipo.
Cuando un equipo está dominado por la falta de sinceridad, entonces el juego político predomina sobre el verdadero propósito del trabajo; ya no se trata de hacer las cosas bien, sino de salir bien en la foto, crear la apariencia de que se hacen las cosas bien. Se anteponen los intereses individuales a los fines del grupo, se saca provecho de los demás, se establecen rivalidades: es la guerra
¿Pero cuál fué la palanca que hizo que este grupo se convirtiese en un verdadero equipo?

Una de las cosas que impulso a que este grupo se convirtiese en un equipo, fué que empezó a utilizar la técnica del feedback , como practica habitual para relacionarse entre todos ellos , no conozco otra forma mejor de restaurar la confianza entre los miembros de un equipo. 

Un feedback bien hecho es una de las mejores formas de desarrollarse como individuo y como equipo.