El “jefe” como entrenador.

Repasando un viejo manual de dirección, me llevo la grata sorpresa de que el autor, al hacer la lista de los elementos del proceso de dirección, incluye el entrenamiento (coaching) de los colaboradores.

Lamentablemente, no abundan los directivos que asuman esta función. ¿A qué se debe que esta función, aparentemente tan importante, esté tan frecuentemente abandonada?.

En primer lugar, no se da el clima organizativo favorable para que el directivo/jefe/supervisor asuma esta función; la presión sobre los resultados priva en el día a día. En segundo lugar, esta función requiere el desarrollo de habilidades específicas, cuyo aprendizaje consume mucho tiempo y esfuerzo.

Afortunadamente, de un tiempo a esta parte parece que se está produciendo una revalorización de esta función.

El entrenamiento se refiere al día a día, lo ejerce el jefe inmediato y consiste en ayudar a desarrollar las habilidades específicas del puesto.

Un segundo paso es considerar las otras funciones que entraña el trabajo del directivo y, en general, de un jefe, sea cual fuere su nivel:

Una primera función es dirigir, esto es, fijar objetivos y comunicarlos a sus colaboradores.
Una segunda función es evaluar periódicamente el logro de estos objetivos.
Una tercera función es ayudar al colaborador a mejorar el desempeño de su trabajo, esto es, a entrenar.

Evaluar implica juzgar; entrenar implica ayudar a mejorar.

Para que el entrenamiento sea efectivo han de darse las siguientes condiciones:

1-El colaborador debe estar dispuesto a recibir el entrenamiento, y esta disposición sólo se producirá si el colaborador percibe el entrenamiento no como un juicio negativo ni como una amenaza, sino como una oportunidad de mejora.

El entrenamiento debe despertar en el receptor la expectativa de que su rendimiento va a mejorar. La expectativa de éxito es esencial.

La condición anterior requiere por parte del jefe una actitud de respeto hacia el colaborador y una postura permanente de ayudarle a mejorar, huyendo de juicios personales.

El jefe deberá reconocer el esfuerzo de mejora realizado por el colaborador.
Un “pacto” entre el jefe y el colaborador, por el que el primero se compromete a entrenar y el segundo a aprender del entrenamiento.
Ambos se comprometen en la búsqueda de la excelencia.

Un ambiente relajado, que deja holgura suficiente para que el entrenamiento se desarrolle con la serenidad que requiere. La presión del tiempo será reñida con el entrenamiento. Una sesión de entrenamiento debe estar libre de interrupciones.

2-El entrenamiento requiere ciertas habilidades en el entrenador.

Obviamente, el entrenamiento es tanto más difícil cuanto más arriba estamos en la organización. Entrenar en la ejecución de tareas mecánicas es relativamente fácil, ya que la actividad sobre la que se versa el entrenamiento es visible tanto para el jefe como para el colaborador.

Entrenar para hacer equipo, para fijar objetivos, para motivar a un equipo o para liderar un proceso de cambio, es mucho más difícil. Sin embargo, no por ello es menos necesario el entrenamiento.

¿Y quien entrena al entrenador? . Otro buen entrenador, un buen coach,una persona que haya tenido éxito en el desarrollo, entrenamiento de equipos, y eso se demuestra consiguiendo resultados tangibles para la organización , el club o la empresa a la que pertenezcamos.